Nawiązując do naszej mailowej dyskusji nad cyklem P.O.P.A. w praktyce chciałem przede wszystkim podziękować wam za komentarze! Zgadzam się, że odkrycie to jeden z kluczowych momentów procesu. Nawet dobra analiza przyczyn problemów, dobry outsourcing nie doprowadzą do właściwej przemiany, jeśli pewne odkrycia zostaną zignorowane lub wręcz zatajone przed klientem. Ten drugi przypadek występuje niestety często – ze względu na chęć utrzymania klienta i zapewnienia mu dobrego mniemania o sobie. Sami klienci nie są zresztą często przygotowani na szczery i bezkompromisowy feedback.

Po przeprowadzonej przeze mnie w jednej z firm analizie problemu. Jeden z moich klientów otrzymał ode mnie informację zwrotna o tym, że trudnością podczas warsztatów były tak naprawdę mało praktyczne ulotki przygotowane przez dział marketingu. Według handlowców to one utrudniały prezentacje sprzedażowe prowadzone u klientów. Jak ustosunkował się do takiej – szczerej – informacji zwrotnej sam klient?
Sponsor projektu ze strony klienta skomentował to mniej więcej tak: „nie nasza sprawa, to problem marketingu, a my jesteśmy w dziale sprzedaży”. Innymi słowy całkowicie odrzucił informację zwrotną o przyczynach problemu.

Tymczasem my, którzy uznajemy się za prawdziwych partnerów przemian, a nie tylko za zwykłych szkoleniowców, nie możemy sobie na takie podejście pozwolić. Naszym celem jest prawdziwa przemiana. A do czego ma ona doprowadzić? Oczywiście do wzrostu skuteczności.
Zatem tym w moim rozumieniu różni się punkt pierwszy od drugiego – znalezione przyczyny procesów dziejących się w firmie trzeba uczciwie „zfeedbackować”. Manager wyższego szczebla musi je z kolei przyjąć do wiadomości. Nie ma tu półśrodków. I jeśli nie są to znaleziska powierzchniowe, często pojawia się efekt „wow” – o którym wspominam w punkcie dotyczącym odkrycia. Jeśli podejdzie się do procesu przemiany jak do wyzwania a nie zagrożenia „Wow” okazuje się pozytywnym doświadczeniem. To jest to, co pisał Robert – pojawia się entuzjazm, który jest związany z poczuciem szansy na osiągnięcie znacznie wyższej efektywności.

Przykład: Dwie firmy były w procesie fuzji. Menedżerowie liniowi komunikowali problem w postaci niechęci podwładnych, handlowców do zmian. Komunikowali to jako poważny problem. Co zatem należało zrobić? Walczyć z handlowcami? Na szczęście Firma zainwestowała w diagnozę, która doprowadziła do odkrycia: to menedżerowie liniowi są bardziej na „nie” niż szeregowi pracownicy. Ponadto z 8 menedżerów jedynie trzech ma zły stosunek do zmian. Wrażenie „powierzchniowe” było inne, bowiem ich głos był wszędzie słyszalny.
Pojawiło się odkrycie i szansa. Firma podjęła działania adaptacyjne skierowane na grupkę menedżerów a nie na całą 80’tkę handlowców. Efektem było płynne i akceptowane przez pracowników przeprowadzenie fuzji.

Czy wyróżniać z procesu odkrycia element refleksji? Myślę, że w takim rozumieniu, odkrycie ma refleksję zawartą w sobie. To chyba kwestia indywidualnego podejścia i stawiania akcentów. Natomiast na pewno trzeba jasno mówić o kwestii przeprowadzania pozornych zmian w organizacji. To marnowanie pieniędzy. Powierzchowna analiza lub jej brak, myślenie typu „zróbmy jakieś szkolenie, tylko niech to będzie coś nowego” to podstawowe i kardynalne błędy wielu działów HR. Tak zakontraktowane szkolenia nie są w stanie doprowadzić do przemiany, której akurat firma potrzebuje. Najgorsze jest to, że takie szkolenia najczęściej nie prowadzą ani do adaptacji ani do wzrostu skuteczności – lub prowadzą do nich w minimalnym stopniu.

Jeden z moich klientów. Przed przeprowadzeniem przeze mnie pełnego cyklu P.O.P.A. poprosił abym, nim przejdziemy do realizacji projektu, zrobić na szybko szkolenie według jego pomysłu. Uzasadnił to swoim dobrym rozeznaniem w grupie docelowej.
No cóż, klient nasz pan. Zrealizowałem szkolenie, ale, jak to w takich wypadkach bywa, okazało się ono tylko połowicznym sukcesem. Oczywiście nie było mowy o przemianie. Co zrobił klient? Zrezygnował z zasadniczego projektu.

Zatem, klient sam sobie stworzył sytuację, która dawała małą szansę na efektywną przemianę i wzrost skuteczności – mimo, że wcześniej zakupił pełen projekt, wraz z dogłębną analizą problemu. Co było powodem nie dopuszczenia do rzetelnej diagnozy i dokonania odkryć, które mogłyby prowadzić do autentycznych przemian? Często jest to nieuzasadniony lęk przed tym, że wyniki diagnozy okażą się dla nas negatywne. Lęk taki wynika właśnie z traktowania przemiany jako zagrożenia a nie jako szansy.
Nauczka dla mnie wynika z tego taka, że jeśli ktoś, kto chce być kimś więcej niż tylko facetem od szkoleń, chce być uczciwy wobec swoich klientów, musi stawiać sprawę jasno – bez odkrycia nie ma sensu prowadzić całej reszty procesu. Z kolei odkrycia nie ma bez dogłębnej analizy problemu. Tak zwane „szkolonko na życzenie” to marnowanie pieniędzy klienta, a często też wywoływanie u niego wrażenia, że nic się nie da zmienić na lepsze.
Wreszcie należy jasno powiedzieć: przemiana będzie bezwartościowa bez wsparcia przy jej adaptacji. To trudne. Nasi klienci mają bardzo głęboko ugruntowane przekonanie, że z czym jak z czym, ale z adaptacją potrafią poradzić sobie sami.

Takie sytuacje mają miejsce praktycznie w 75% ofert. Co więcej klienci nie uczą się na własnych błędach. Ostatnio jedna z firm zakupiła u mnie program adaptacyjny do projektu z ubiegłego roku, bowiem przeprowadzona przez nich adaptacja nie powiodła się. I co? Ten sam klient zakupił również dla kolejnych działów program przemian, jednak bez adaptacyjnego coachingu. Zrobił tak mimo ubiegłorocznych doświadczeń.
Jakie było uzasadnienie? Brak budżetu.

To pozorna oszczędność. Powiedziałbym, że jest to wręcz gra w ruletkę, bowiem prawdopodobieństwo kolejnej porażki adaptacyjnej jest wysokie. Klient ten już zmarnował swoje pieniądze i czas, próbując nieefektywnie przeprowadzić adaptację dla poprzedniej zmiany. Nadal jednak uważa, że uda mu się za kolejnym razem.
Jeśli tak jest jak piszę – czyli, że zarówno pomysł na szkolenie najlepiej wymyślić samemu, a adaptację wykonać własnymi środkami – to po co zatem zatrudniać fachowców z dwudziestoletnim stażem biznesowym i szkoleniowym? Po co podpisywać kontrakt z psychologiem, coachem, wykładowcą ICAN i biznesmenem w jednej osobie? Czy nie lepiej wynająć jakiegoś przeciętnego szkoleniowca i zlecić mu konkretne zadanie? Czy „prestiż” szkolenia nie jest jedyną wartością, którą uzyska klient, jeśli nie uwierzy w wartość całego procesu – od analizy problemu do adaptacji?
Na te pytania musi odpowiedzieć sobie szef działu HR, lub manager wyższego szczebla w każdej konkretnej firmie. W końcu, to, co jest celem, to trwałe podnoszenie skuteczności na każdym szczeblu zarządzania i egzekucji w firmie. Nawet dobrostan pracowników – o którym pisałem w jednym z wcześniejszych wpisów – przekłada się na poziom efektywności.

Pytanie pozostaje: jak zatem przekonać potencjalnego klienta co do konieczności przeprowadzenia całego procesu. I to nie dla mojego zysku a dla jego – klienta – dobra. Macie jakieś pomysły?