Kompetencje managera.
Tomek Mnich udzielił mi bardzo ważnego feedbacku. Możecie go przeczytać tutaj.
W swojej wypowiedzi zauważyłeś Tomku, że samoświadomość emocjonalna managera jest bardzo ważna w przypadku przechodzenia przez proces zmiany. Już nie podchodzi się do tego procesu na gruncie wyłącznie analitycznym i poznawczym. Proces zmiany wymaga pokazywania wizji i angażowania podwładnych w celu podążania w wyznaczonym kierunku. Zgadzam się z tym w 100 procentach.
W swoim podejściu do kompetencji managera wymieniam pięć obszarów najważniejszych kompetencji. Manager musi być:
1. Dostarczycielem wyników
2. Coachem
3. Liderem
4. Graczem zespołowym
5. Negocjatorem

Bycie liderem zawiera w sobie kompetencje przeprowadzania przemian w przedsiębiorstwie i zarażania innych wizją. Trzy najważniejsze kompetencje jeśli chodzi o lidera to:

1. Konstruktywne kwestionowanie stanu obecnego
2. Zarażanie wizją
3. Modelowanie wartości

Nie da się jednak przeprowadzić ludzi przez proces zmiany operując wyłącznie narzędziami poznawczymi. Podwładni są bardzo często emocjonalnie przywiązani do stanu obecnego. Chcą zachować status quo. Wizja przemian jawi im się w kategoriach negatywnych – przeszkód, zmian nawyków, nowych zadań, trudności. Nie ewaluują wystarczająco pozytywnie „miejsca”, w którym mają się znaleźć. Nawet jeśli je znają to nie chcą do niego dążyć. Nie jawi im się ono jako coś lepszego.

Jak zatem przeprowadzić ludzi przez taki proces?
Wytłumaczyć??
Być może. Ale znacznie efektywniejszą metodą jest zarażenie ich pragnieniem zmiany. Pokazanie, że zmiana może być nie tak znowu negatywnym procesem. Zarządzanie ich emocjami w taki sposób by cel jawił się w kategoriach pozytywnych – i to tak pozytywnych by warto było dla nich nieco pocierpieć przechodząc przez cały proces zmian.

Kwestionowanie
Już podczas kwestionowania stanu obecnego manager musi potrafić zarządzać emocjami w taki sposób by owo kwestionowanie nie wydawało się innym destruktywne. Bardzo łatwo w krytyce popaść w taki właśnie ton. Bardzo łatwo zarazić innych defetyzmem lub wywołać w nich odwrotną reakcję – opór grupy wobec naszej destruktywnej krytyki. Oczywiście porady na zasadzie „jakich sów używać”, lub „od czego zacząć” są przydatne, ale nie wystarczające. To, co znajduje się między słowami, cała komunikacja niewerbalna, mikro ekspresje przenoszą w takiej sytuacji znacznie więcej informacji niż same słowa. To z nich ludzie czerpią informację o nastawieniu lidera do ich pracy i obecnego stanu procedur, nawyków i metod komunikacji w organizacji. Ludzie muszą ufać liderowi i podążać za nim, a tak się nie stanie jeśli będą go postrzegać jako destruktora.

Zarażanie wizją
Kolejny proces – zarażanie wizją – już w swojej nazwie zawiera informację o tym, że odbywa się głównie na poziomie emocjonalnym. Umiejętność pokazywania pewnego poziomu zapału, ale też przenoszenia go na innych to ważna kompetencja. Umiejętność sterowania pobudzeniem u podwładnych, tak by utrzymać ich zaangażowanie na odpowiednim poziomie, gwarantującym chęć pokonywania trudności podczas przechodzenia przez proces przemiany to kolejna ważna kompetencja. Wyczucie tego, kiedy ten poziom staje się zbyt wysoki jak na trudności stojących przed podwładnymi zadań, kontrola tego poziomu tak by pracowników „nie przegrzać” i nie doprowadzić do rozpadu kompetencji z powodu za wysokiego pobudzenia jak na trudności zadania (prawo Yerkesa-Dotsona) to kolejna kompetencja. Wszystkie te kompetencje wymagają wysokiej świadomości emocjonalnej właśnie. Wymagają też zdolności zarządzania swoimi emocjami i emocjami podwładnych.

Modelowanie wartości
Ostatnia kompetencja – modelowanie wartości – to niezwykle subtelna umiejętność. Nie da się utrwalić i zinternalizować wartości u podwładnych stosując zasadę „I”l tell you how it should be”. Podwładni to nie komputer, który da się zaprogramować. Modelowanie wartości to tworzenie atmosfery zachęcającej do ich przejmowania. A jak stworzyć taką atmosferę? No właśnie. Nie ma instrukcji krok po kroku. Jest za to wiedza na temat modelowych emocji, które najbardziej sprzyjają takiemu procesowi.

Efektywność
Chcę przez to wszystko powiedzieć, że Tomek ma absolutną rację. W zarządzaniu XXI wieku nie wystarczą już poznawcze kompetencje. Zarządzanie XXI wieku wymaga połączenia kompetencji poznawczych (wiedzy co i jak powinno być zrobione, powiedziane) z kompetencjami z zakresu zarządzania emocjami (umiejętności w osiąganiu u siebie jak i u podwładnych odpowiednich nastawień, pragnień i komunikatów emocjonalnych).
Dopiero poznawcze i emocjonalne umiejętności dają pełnię kompetencji nowoczesnego managera. Dają też, tak zarządzanemu zespołowi, sporą przewagę rynkową. Skąd to wiemy? Z psychologii, z marketingowego know how (w którym często mówi się emocjach próbując je sprowadzić do poznawczych kompetencji), lecz przede wszystkim ze sportu.
Przykłady sportowe są tutaj świetnymi wzorami. Intuicja światowej sławy trenerów, którzy najpierw dokonują destrukcji negatywnych emocji pojawiających się w zespole a potem rekonstrukcji odpowiedniego, pozytywnego zaangażowania jest godna pozazdroszczenia. Ich umiejętność zarządzania pobudzeniem również. Prosty przykład:
30 stycznia 2009 roku. Ćwierć finał mistrzostw świata w piłce ręcznej Polska – Norwegia. Polacy przegrywają 28 do 30. Wreszcie cudem wyrównują, ale remis promuje Norwegów do półfinału. Zostało 15 sekund do końca. Trener Wenta bierze czas. Norwegowie mają rzut wolny i pewną wygraną. Napięcie sięga zenitu. Przy takim poziomie pobudzenia nawet najlepszemu zawodnikowi zadrży ręka, gdy będzie musiał przejąć piłkę. Przy tak małej ilości czasu nawet najlepszy zawodnik pogubi się w ocenie tego, co powinien zrobić. Co robi Wenta? Przede wszystkim obniża napięcie. Pokazuje, że zadanie nie jest trudne. O nie, zadanie jest proste i do wykonania, a 15 sekund to mnóstwo czasu. Polacy wracają na parkiet i metodycznie wykonują plan. Przerywają akcję Norwegów i rzucają do pustej bramki. Pisałem o tym tutaj zwracając uwagę, na komunikację w języku słuchacza, ale nieodzownym aspektem tej wyjątkowej sytuacji jest właśnie zarządzanie emocjami.

Warto czerpać z takich przykładów. Choć warto też pamiętać, że do zarządzania emocjami przynależą nie tylko sytuacje kryzysowe. Zarządzać emocjami trzeba cały czas – szczególnie jeśli weźmie się pod uwagę, że dotyczy ono wszystkich pięciu obszarów kompetencji managera, które wymieniłem na początku tego artykułu – a w każdym obszarze samych kompetencji jest kilka.