„Wyzwaniem na dziś jest nauczyć liderów, którzy zarządzali zespołami w biurze, angażować i  motywować zespół pracujący zdalnie”. Piotr branża IT

Covid-19 wymusił zmianę trybu pracy. Wielu liderów stanęło przed wyzwaniem zdalnego zarządzania ludźmi. Ze względu na wyjątkową sytuację, zmiana ta odbyła się nagle – niemal z dnia na dzień; często bez żadnych szkoleń i przygotowań. W rezultacie, niektórym menedżerom – nawet doskonałym w zarządzaniu osobistym – może być trudno odnaleźć się w roli. Nowe realia wymagają bowiem innego zestawu narzędzi i umiejętności.

Zarządzanie pracownikami zdalnymi może przysparzać poważnych trudności. Menedżerowie, którzy nie „widzą” podwładnych, mogą mieć kłopot żeby zaufać, że ci faktycznie pracują. Dotychczasowy tryb pracy uczył, że można przyspieszyć pewne procesy, gdy się zagląda ludziom przez ramie, a także pracy pod presją, bo ktoś zagląda przez Twoje. Niektórzy wciąż pragną wierzyć, że można to robić zdalnie. Niektórzy sądzą, że to zadziała – że to skuteczna metoda. Słyszałem o postulatach pracy z na stałe włączoną kamerą. To nie jest jednak już biuro, a ta kamera patrzy na łóżko, kuchnie, na pokój – prywatną przestrzeń mieszkania i na życiowe problemy. Ostatecznie, może zaburzyć to równowagę pomiędzy pracą, a życiem domowym.

Z drugiej strony, niektórzy pracownicy mają trudności z osiąganiem wyników na tym samym poziomie, co wcześniej, co daje argument kontroli i tworzy toksyczną spiralę. Nieufność menedżerów prowadzi do mikrozarządzania, a to z kolei do spadku motywacji pracowników, dodatkowo obniżając produktywność.

A co, gdyby mając świadomość trudności, zawczasu wesprzeć liderów szkoleniem?

Kto się nie zgodzi z twierdzeniem, że lepsze samopoczucie ludzi podnosi też ich wydajność, a wyższa jakość przywództwa wpływa na nastrój w zespole?

Przyjąłem wyzwanie i jako coach oraz trener zarządzania chcę się podzielić swą wiedzą, czego należy dziś uczyć liderów, by dostosować ich kompetencje do wyzwań stawianych przez naszą „nową normalność”.

 

Co obserwujemy i jak sprostać nowym potrzebom?

Dotychczas, zespoły pracowały w biurach, a menedżerowie starali się wzbudzać w ludziach zaangażowanie w działalność firmy; nie koniecznie w konkretne projekty. Atmosfera, która towarzyszy wspólnej pracy, pogawędki przy kawie, a także pokoje zabaw, relaksu i różne formy kontaktu tworzyły kulturę firmy i budowały wspólnotę.

Tymczasem, pracując zdalnie, często może być tak, że w „socjalu” siedzi Twój mąż albo żona, a po korytarzach „biurowych” biegają Twoje dzieciaki. Nie przypomina to zbytnio biurowej przerwy na kawę. Biuro to nie tylko przestrzeń. W rzeczywistości, to z tej równowagi formalnych i nieformalnych elementów ludzkiej współpracy, tworzy się wspólna idea wartości miejsca, ludzi i marki. Tymczasem, w pracy zdalnej – dobrze skomponowane przez organizację doświadczenie – zostaje zastąpione przez głębokie, ale nieraz trudne doświadczenie, które tworzą domownicy, a przerwa w pracy, nie jest już czasem oddechu, lecz innych domowych wyzwań, zadań i obowiązków.  

Zaangażowanie, a rola lidera

Gdy nie ma zorganizowanego środowiska biurowego, brakuje nauki przez kontekst. Stworzenie więzi, wspólnoty, lojalności i zaangażowania spoczywa na barkach liderów. Dziś atmosfera biurowa, to to, co zbuduje menedżer.

Jednak ogólne zaangażowanie – jeśli nawet zostanie wzbudzone – nie musi prowadzić do zdeterminowanych działań, służących realizacji konkretnych zadań. Potrzebne jest nowe spojrzenie.

Uważam, że kluczem zdalnej współpracy jest poświęcony ludziom czas, wsparcie i pogłębiona wiedza o czekających podwładnych zadaniach. Zaangażowanie budowane oddolnie, na fundamencie osobistej odpowiedzialności i głębokiego oddania dla poszczególnych projektów.

Liderzy, którzy chcą pielęgnować w swoich firmach determinację i aktywność pracowników powinni rozwijać u nich właśnie ten rodzaj zaangażowania i motywacji. Pandemia i praca zdalna uwypukliła wartość tej kompetencji; z mile widzianej czyniąc ją dzisiaj konieczną.

Ciekawie o tym wypowiadał się niezapomniany Alex Ferguson, menedżer Manchesteru United, który przez 27 lat pełnił tam funkcję coacha:

„Ja zarządzam 3 zespołami: pierwszy, to zespół moich współpracowników – trenerów i asystentów, drugi, to zespół piłkarzy, którzy grają, a trzeci, to zespół piłkarzy, którzy nie grają. Przed każdym meczem, moim kluczowym zadaniem wobec zawodników jest utrzymać ich zaangażowanie, bez względu na to, czy będą grać w meczu, czy nie. Można powiedzieć, że przed każdym meczem połowę moich zawodników zwalniam, a po meczu na nowo ich zatrudniam. Sposób, w jaki to robię, ma mi zapewnić pełne zaangażowanie każdego z nich w każdy mecz i co niezwykle ważne, w każdy trening. A przyznam, że dużym wyzwaniem jest zakomunikowanie zawodnikowi, że nie będzie grał w najbliższym meczu, a następnie po meczu, kolejnego dnia zapewnić sobie jego pełne zaangażowanie w trening i przygotowanie go do kolejnego meczu, bez względu na to, czy zagra w nim, czy też nie.”

Każdy, kto zetknął się z taktyką zawodowej drużyny na ważny mecz, ten wie, jaki złożony to projekt.

I chociaż można spotkać trenerów, których delegowanie polega na lakonicznym „kryć szczelnie, rzucać celnie” (to zasłyszane z koszykarskiej szatni), niech posłużą za anty-przykład. Wraz z autorami zawołań typu: „Jeśli nie będzie wyniku do końca kwartału, to wszystkich was wy******le”.

Alex Ferguson zaangażowanie budował oddolnie. Każdy mecz traktował, jako potężne wyzwanie dla drużyny oraz wyzwanie dla menedżera, aby zapewnić zaangażowanie każdego zawodnika, niezależnie od tego, czy gra on, czy nie gra.

Dodam, że jak zawodnik nie gra, to zarabia mniej: nie otrzymuje tzw. startowego i nie może dostać dodatkowych premii za gole i kluczowe zagrania.

To metaforyczne ujęcie problemu zaangażowania; nie w firmę…W każdy jej projekt. Organizacja dostarcza projekty, a menedżer, tak prowadzi podwładnego, aby te projekty, same w sobie stały się motywujące; jak dla piłkarza „Manchesteru United” motywujące jest niezarabianie i siedzenie na trybunach, patrząc na grę swych kolegów.

 

Jak oddolnie zbudować głębokie zaangażowanie w projekt – 4 porady dla menedżera

1. Część pierwsza – dedykowany czas. „Gdzie Twój czas, tam Twoje priorytety”.

Tak, jak zawodnik, tak każdy pracownik wymaga indywidualnej rozmowy i tej rozmowy nie możesz oddelegować. Musisz każdemu poświęcić czas – to najważniejsze twoje zadanie. To, co przeczytasz za chwilę może się wydać przesadą. Zanim to jednak wykluczysz, wyprzesz, zaprzeczysz, wyśmiejesz – przeczytaj po prostu to zdanie i sam zbadaj temat w praktyce.

Twoim dążeniem jest poświęcanie ludziom 80% swojego czasu.

Czy to za dużo? Jeśli masz 12-osobowy zespół i każdemu, w tygodniu poświęcisz 2 godziny szczerej motywującej rozmowy – zajmie ci to 24 godziny; 3 dniówki. To zaledwie 60% czasu. Pozostaje Ci jeszcze 16 godzin. Masz rezerwy.

2. Część druga – diagnoza.

Zacznij od diagnozy motywów. Zarówno ty, jak i twoi podwładni przyszli do pracy z jakiegoś powodu. Jednym z tych powodów są pieniądze ale pieniądze to nie wszystko. Motywy każdego z nas można ująć w trzy grupy:

1/ Motyw kontroli (władzy)

2/ Motyw osiągnięć

3/ Motyw afiliacji

Każdy z twoich podwładnych jest motywowany – wewnętrznie, podświadomie – przez mieszankę tych trzech motywów. Czas je odkryć.

Przykład: trener rozmawia z menedżerem klienta, menedżer mówi:

„Ty tak, co tydzień prowadzisz szkolenie według tego samego programu…to cię nie nudzi? Ja bym tak nie mógł. Rozumiem…za każdym razem inne zajęcia – to może być fascynujące – ale ciągle to samo?”

Odpowiedź:

„ Mnie to nie nudzi. Każda grupa jest inna. Każda grupa to wyzwanie. Fascynującym jest badać, jak mogę wpłynąć na każdego z uczestników, aby zainspirować go i przekonać. Lubię wywierać wpływ”.

Przykład ten ilustruje dwa spośród naszych motywów. Trener ma motyw władzy. Jest mu obojętne, jaki materiał prezentuje. Dla niego ważne jest, by „mieć wpływ”.

Menedżer prezentuje motyw osiągnięć, który składnia go do nabywania szerokiej wiedzy – im więcej, tym lepiej – bo więcej wiedzy, to bliżej mistrzostwa, czyli bliżej celu. W uproszczeniu, jego motyw to „chcę być najlepszy”.

Trzeci motyw to afiliacja, czyli „chcę być lubiany i działać w przyjaznym środowisku”. Może przejawiać się tak: „Dla mnie ważne jest, aby ludzie byli sobie życzliwi… żebyśmy mieli dobrą atmosferę w zespole. Dobra atmosfera to podstawa.”

Menedżer, który buduje zaangażowanie oddolnie, potrzebuje poznać ukryte, podświadome motywy podwładnych. Oczywiście, powinien również wiedzieć, jakimi motywami on sam się kieruje, aby mieć świadomość różnic i nie motywować ludzi tym, czym motywuje siebie.

Odkrycie, co motywuje podwładnego pozwala na tworzenie tzw. konceptów motywacyjnych, czyli więzi pomiędzy wybranymi aspektami zadań lub projektów, a motywami podwładnego. Zbudowanie takiego pomostu ma znaczący potencjał angażowania oddolnego.

Podstawa diagnozy to obserwacja.

Pracując z człowiekiem po prostu widzisz, które zadania idą mu lepiej, robi je szybciej i go nie męczą. To te, które zaspokajają jego ukryte, podświadome motywy. I odwrotnie, zadania które są najtrudniejsze, idą wolno, wywołują niechęć i frustrację , to najczęściej te, które są sprzeczne z podświadomymi motywami. Oczywiście, należy uważać na zadania umiarkowanie trudne, bo te są na ogół trudne tylko na początku, a z czasem stają się łatwe i wykonywane chętnie. Warto również zrozumieć ,czy mamy do czynienia z podwładnym, który lubi się uczyć, czy z takim, który tego nie lubi.

Drugi filar diagnozy to dialog.

Które motywy podświadome są charakterystyczne dla podwładnego, z łatwością odkryjesz w rozmowie. Przykład:

Podwładni motywowani osiągnięciami na ogół mówią, że lubią:

• kończyć prace i zadania, które zaczynają.
• robić wszystko na najwyższym poziomie.
• osiągnąć coś o wielkim znaczeniu.
• żeby prace pisane przez nich były precyzyjne, staranne i miały przejrzystą strukturę.
• chcieliby napisać wielką powieść lub sztukę.
• chcieliby móc opowiedzieć innym, że dobrze wykonali trudną pracę.

Podwładni, motywowanie kontrolą (władzą) na ogół mówią o tym, że lubią:

• przekonywać i wywierać wpływ na innych, żeby robili to, co chcą.
• chcieliby być uznanym autorytetem w jakiejś dziedzinie, zawodzie czy specjalności.
• są członkiem jakiejś organizacji lubią być wybierani na jej przewodniczącego.
• kiedy to tylko możliwe, lubią nadzorować i kierować działaniami innych.
• mówić innym jak powinni wykonywać swoją pracę.
• kiedy są w grupie, lubią podejmować decyzje o tym, co grupa będzie robić.

Podwładni, motywowanie afiliacją na ogół mówią o tym, że lubią:

• pomagać przyjaciołom, kiedy mają kłopoty
• gdy koledzy pocieszają ich i współczują kiedy czują się przygnębieni
• opowiadać zabawne historyjki lub kawały na spotkaniach towarzyskich
• robić to na co przyjdzie im ochota w gronie zaprzyjaźnionych ludzi.
• coś robić raczej z przyjaciółmi, niż sami.
• myśleć o charakterach kolegów i zastanawiać się dlaczego są, tacy jacy są.

 

3. Część trzecia – wizja, czyli nie to czego chcą, a to, czego pragną.

Jeśli zrozumiemy ukryte motywy społeczne podwładnego, czas na zbudowanie planu rozwojowego. Jest takie powiedzenie: „Nie można być zbyt szczupłym, ani zbyt bogatym”. W żarcie tym możemy dostrzec, do czego chcą dążyć ludzie. Oczywiście to olbrzymie uproszczenie ale gdyby je pociągnąć, pojawia się pytanie: „Jeśli pragniesz pieniędzy, to co z nimi zrobisz? Dlaczego to one są dla ciebie, tak istotne?” Po drugie: „Jeśli chcesz być szczupła / szczupły, to po co? Co zrobisz ze swoja figurą? Do czego służy Ci to pragnienie?” Pytania o pragnienia pozwolą na zbudowanie kluczowego narzędzia: „konceptu motywacyjnego”.

W koncepcie tym powinniśmy zawrzeć 1. Wizję, pragnienie, marzenie, czy długofalowy cel karierowy jaki chciałby zrealizować podwładny. 2. Co dzięki temu chce osiągnąć, jakie korzyści karierowe życiowe mu to przyniesie (w myśl idei, że pieniądze szczęścia nie dają; dopiero zakupy).

 

Siła woli to zdolność pamiętania i docierania do swoich pragnień

 

4. Część czwarta – angażowanie siły woli poprzez kontrastowanie mentalne

Teraz czas na dotarcie do potencjału emocji. Czas na konfrontację z barierami, na jakie pracownik może się natknąć oraz jakie strategie przyjmie, aby te bloki pokonać.

Zaangażowanie woli oznacza włączenie emocjonalnego wymiaru, co pozwala na stworzenie zamiaru bogatszego niż czysto racjonalny cel. W fazie tej, przechodzisz do konfrontowania zadań z marzeniami i przeszkodami, tak by uzyskać głębokie zaangażowanie w temat, a nie tylko powierzchowną zgodę, która rozsypie się przy pierwszych trudnościach.

Krok 1. Pomoc w wyobrażaniu sobie zamiaru.

Twój podwładny potrzebuje, by pomóc mu zobaczyć wyrazisty obraz tego, jak to zadanie lub projekt prowadzi do jego marzenia. Obraz ten ma za zadanie wzbudzić pozytywne emocje i w przyszłości chronić ten zamiar w fazie realizacji. Wyraźne, namacalne wizje pomagają upraszczać długofalowe cele. Jeśli podwładnego ogarną wątpliwości, obrazy zachęcą do wytrwałości. Rola wyobrażeń w motywowaniu, szczególnie ciekawie opisywana jest przez więźniów obozów koncentracyjnych. Kluczem do przetrwania było nadanie sytuacji sensu. Wyobrażanie sobie wartościowych przeżyć i doznań, jakie będą jego udziałem po wyjściu, dawało mu siłę przetrwania, bo każdy kolejny dzień, to krok do spełnienia pragnienia, dlatego warto go przeżyć, mimo doświadczanych dziś okropności.

 

Krok 2. Zachęcanie do stawiania czoła ambiwalencji

Wiemy już, że zaangażowanie woli powstaje, gdy intelekt splata się z emocją. Jak stworzyć te połączenia? Warto zamienić pytania, ze starych – tych nawykowych, które są głosem rozsądku, na te, które włączają wymiar emocjonalny.

Wymiar racjonalny :

Co będziesz z tego miał?

Czy to jest rozsądne?

Wymiar emocjonalny :

Jakie są minusy tego rozwiązania?

Czy dobrze się z tym czujesz?

Czy mimo to, naprawdę tego chcesz?

Szefowie powinni nakłaniać podwładnych do zadawania sobie „nowego rodzaju pytań”. Tą drogą podwładni wzbudzają w sobie emocje, które prowadzą do głębszego zaangażowania oraz do zaprojektowania scenariuszy i rozwiązań służących pokonywaniu barier.

„Pomaganie podwładnym w konfrontacji z ambiwalencją nie oznacza namawiania ich do poświęcania się dla innych. Chodzi o zachęcanie, aby uwzględniali w decyzjach swoje prawdziwe emocje.

 

Krok 3. Przygotowanie na przeszkody

Zrób wszystko, aby przeciwdziałać powierzchownemu zaangażowaniu

• Nie idealizuj sytuacji
• Nie umniejszaj przeszkód
• Nie podkreślaj korzyści

Warto usłyszeć odpowiedzi na pytania:

„Ile będzie cię osobiście kosztowało podjęcie tego projektu?”

„Z czego będziesz musiał zrezygnować?”

„Czym się zajmiesz, jeśli nie rozpoczniesz tego przedsięwzięcia?”

Ponadto, paradoksalnie zmuszamy podwładnego do obrony swoich argumentów na rzecz zainicjowania projektu, pomimo kosztów osobistych.

Zmuszanie ludzi do konfrontacji z ambiwalentnymi uczuciami jest wymagającym sposobem motywowania. Niektórzy wybiorą łatwiejsze – może np. nagrody. Ostatecznie jednak, w długim terminie, stawienie czoła ambiwalencji ma większą skuteczność niż wymuszona, nieszczera uległość. Pomaga sprawdzić, czy pracownicy naprawdę potrafią zaangażować się w pracę w tej firmie, pomimo czasowych trudności. Metoda ta, oczywiście może pokazać, że są tylko pracownikami na czasy syte i dobre i nie umieją się adaptować do nowej rzeczywistości.

———————————-

Podsumowując:

Najlepszym sposobem na rozwijanie efektywnego zaangażowania organizacyjnego w pracy zdalnej jest oddolne budowanie go na fundamencie osobistej odpowiedzialności i zaangażowania w konkretne zadania i projekty.

Można się tego nauczyć poprzez zastosowanie się do poniższych reguł:

1. Poświęcać więcej czasu na prowadzenie rozmów motywujących z podwładnym, tak aby uwypuklić osobiste wartości zlecanych mu zadań
2. Nauka diagnozowania motywów społecznych z zastosowaniem dwu kategorii narzędzi:
   1. Obserwacja,
   2. Wywiad.
3. Nauka prowadzenia empatycznych i wnikliwych rozmów na temat przyszłości i pragnień podwładnego – znajomość jego wizji i marzeń o swojej przyszłości zawodowej. (Pamiętając, że siła woli, która jest podstawą zaangażowania, to zdolność pamiętania i docierania do swoich pragnień).
4. Opanowanie umiejętności angażowania siły woli poprzez kontrastowanie mentalne, czyli nauczenie się:
   1. Jak udzielać pomocy w wyobrażaniu sobie zamiaru.
   2. Jak zachęcać do stawiania czoła ambiwalencji
   3. Jak przygotowywać podwładnych na pojawienie się przeszkód na drodze.

Zaangażowanie pracownika oraz wynikające z niego oddanie i poświęcenie polega na osobistym poczuciu sensu, wspólnym celu i przynależności do społeczności. Dotąd, proces ten naturalnie zachodził w czasie spędzonym w biurze, a zawodowa etyka zabraniała interesować się życiem prywatnym podwładnych. Na naszych oczach zachodzi zmiana. Mieszkania już nie są, tak bardzo prywatne jak kiedyś, a biuro już nie jest wygodnym źródłem oparcia, wiedzy i inspiracji. Brakuje nam środowiska. Potrzebna jest głębia kontaktu.

Nie chciałbym nic wyrokować, bo proces jest dynamiczny ale uważam, że warto zainwestować w metody i kompetencje tworzenia relacji z podwładnym:

Jakie mam propozycje? Dać ludziom więcej przestrzeni – czasu dla siebie, tak żeby mogli skorzystać z dobrodziejstw kontaktu z rodziną.

Czas zorganizowany warto poświęcić na tworzenie głębszego doświadczenia związanego z wnikliwym dialogiem na temat ważnych dla wszystkich nas kwestii; jak cele, wizje, wartości. Być może, w tym obszarze należało by na nowo przeprowadzić „on boarding”, który posłużyłby wprowadzeniu pracownika na nowy, inny pokład firmy, jakim jest praca z domu.

Szalenie istotnym jest zwiększyć znajomość motywów, potrzeb, profili osobowych, pragnień i marzeń członków swojego zespołu.  Odwróćmy komunikację – więcej wsłuchujmy się zamiast mówić.

Każdy menedżer – czy tego chce, czy nie – będzie musiał wziąć na siebie odpowiedzialność głębszego kontaktu i tego warto uczyć zdalnych liderów zespołów. Dla wielu, to nowe kompetencje, dla części, po prostu większe niż dotąd skupienie na autentycznej przywódczej postawie. Jesteśmy w zmianie, a zmiana to szansa na nowe – nowe JA firm i pracowników. Nowe JA każdego menedżera.